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Selon une déclaration à CNBC, Andy Jassy, PDG d’Amazon depuis juillet 2021, ne compte pas ajouter un moyen de paiement crypto chez Amazon, même s’il est confiant pour l’avenir de la crypto en général, cependant, la société pourrait vendre des NFT à l’avenir, selon les propos rapportés par le PDG.

“Nous ne sommes probablement pas sur le point d’ajouter la crypto comme mécanisme de paiement dans notre commerce de détail, mais je pense qu’avec le temps, vous verrez la crypto devenir plus grande” … “Vous savez, je m’attends à ce que les NFT continuent de croître de manière très significative” a-t-il déclaré.

Depuis l’année dernière, le géant de l’e-commerce explore le secteur. L’entreprise recherchait différents profils crypto, notamment un chef de produit, ayant une expertise dans le domaine des monnaies numériques et de la blockchain pour l’aider à développer sa stratégie et sa feuille de route produit autour de ces technologies.

En outre, le nouveau PDG avait mis en place un service de blockchain sur AWS (Amazon Web Service), la filiale de cloud computing de l’entreprise, afin de permettre aux développeurs de construire dans Hyperledger Fabric ou Ethereum sans avoir besoin de leur propre hébergement ou leur matériel.

L’intérêt d’Amazon pour la crypto se concrétise et se tourne de toutes évidences vers les NFTs.

Amazon : grand gagnant de la crise sanitaire

Le PDG d’Amazon, Andy Jassy, ​​qui a succédé au fondateur Jeff Bezos l’année dernière, a publié sa première lettre aux actionnaires, décrivant en détail la formidable croissance de l’entreprise en réponse à la pandémie de coronavirus et les défis logistiques qu’elle a dû relever pour tenter de gérer les crises mondiales.

Le rapport annuel de deux pages explique comment Amazon a atteint “l’équivalent de trois années de croissance planifiée” durant 15 mois, avec des ventes supérieures de 35 % à leur croissance normale pendant cette période.

Amazon a réalisé cette croissance malgré des défis logistiques de tailles : des problèmes de chaîne d’approvisionnement en Chine, où elle se procure la moitié de ses produits, ainsi qu’à des problèmes de main-d’œuvre.

La lettre aux actionnaires

Chers actionnaires :

Au cours des 25 dernières années chez Amazon, j’ai eu l’occasion d’écrire de nombreux récits, e-mails, lettres et discours d’ouverture pour les employés, les clients et les partenaires. Mais c’est la première fois que j’ai l’honneur d’écrire notre lettre annuelle aux actionnaires en tant que PDG d’Amazon. Jeff a placé la barre très haut pour ces lettres, et j’essaierai de faire en sorte qu’elles valent la peine d’être lues.

Lorsque la pandémie a commencé au début de 2020, peu de gens pensaient qu’elle serait aussi étendue ou de longue durée qu’elle l’a été. Quel que soit le rôle joué par Amazon dans le monde jusqu’à ce moment-là, la plupart des sites physiques ont fermé pendant de longues périodes et les gens ont passé leurs journées à la maison. Cela signifiait que des centaines de millions de personnes comptaient sur Amazon pour les EPI, la nourriture, les vêtements et divers autres articles qui les aidaient à traverser cette période sans précédent. Les entreprises et les gouvernements ont également dû passer, pratiquement du jour au lendemain, du travail avec des collègues et de la technologie sur site au travail à distance. AWS a joué un rôle majeur en permettant cette continuité d’activité. Que les entreprises aient connu des pics de demande extraordinaires ou que la demande diminue rapidement avec une consommation externe réduite, l’élasticité du cloud pour augmenter et réduire rapidement la capacité,

Nos activités AWS et Consumer ont eu des trajectoires de demande différentes pendant la pandémie. Au cours de la première année de la pandémie, les revenus d’AWS ont continué de croître à un rythme rapide – 30 % d’une année sur l’autre («YoY») en 2020 sur une base de revenus annuelle de 35 milliards de dollars en 2019 – mais plus lentement que la croissance de 37 % d’une année sur l’autre en 2019 Cela était dû en partie à l’incertitude et au ralentissement de la demande rencontrés par de nombreuses entreprises, mais aussi en partie au fait que nous aidions les entreprises à optimiser leur empreinte AWS pour économiser de l’argent. Parallèlement, les entreprises prenaient du recul et déterminaient ce qu’elles voulaient changer à la sortie de la pandémie. Beaucoup ont conclu qu’ils ne voulaient pas continuer à gérer eux-mêmes leur infrastructure technologique et ont pris la décision d’accélérer leur migration vers le cloud.

À l’inverse, nos revenus grand public ont considérablement augmenté en 2020. En 2020, les revenus d’Amazon en Amérique du Nord et à l’international ont augmenté de 39 % en glissement annuel sur la très large base de revenus de 2019 de 245 milliards de dollars ; et cette croissance extraordinaire s’est prolongée jusqu’en 2021 avec une augmentation des revenus de 43 % en glissement annuel au premier trimestre 2021. Ce sont des chiffres étonnants. Nous avons réalisé l’équivalent de trois années de croissance prévues en 15 mois environ.

Alors que le monde s’est rouvert à partir de la fin du deuxième trimestre 2021 et que de plus en plus de personnes se sont aventurées pour manger, faire du shopping et voyager, les dépenses de consommation ont recommencé à être réparties sur de nombreuses autres entités. Nous ne savions pas trop à quoi nous attendre en 2021, mais le fait que nous ayons continué à croître à des taux à deux chiffres (avec un taux de croissance annuel composé de 29 % pour les consommateurs sur deux ans) était encourageant, car les clients appréciaient le rôle qu’Amazon avait joué pour eux pendant la pandémie et ont commencé à utiliser Amazon pour une plus grande quantité de leurs achats ménagers.

Cette croissance a également créé des problèmes de logistique et de coûts à court terme. Nous avons passé les 25 premières années d’Amazon à construire un très grand réseau de distribution, puis nous avons dû le doubler au cours des 24 derniers mois pour répondre à la demande des clients. Alors que nous mettions en ligne cette nouvelle capacité, le marché du travail s’est considérablement resserré, rendant difficile à la fois de recevoir tout l’inventaire que nos fournisseurs et vendeurs voulaient nous envoyer et de placer cet inventaire aussi près des clients que nous le faisons habituellement. Combiné avec la capacité maritime, aérienne et de camionnage devenant plus rare et plus chère, cela a créé des coûts de transport et de productivité supplémentaires. Les chaînes d’approvisionnement ont été perturbées d’une manière qu’aucun d’entre nous n’avait vue auparavant. Nous espérions que l’impact majeur de COVID-19 s’atténuerait à la fin de 2021, mais omicron a ensuite relevé la tête en décembre, ce qui a eu des ramifications mondiales, y compris l’impact sur la capacité des personnes à travailler. Et puis fin février, avec l’invasion de l’Ukraine par la Russie, les coûts du carburant et l’inflation sont devenus des problèmes plus importants avec lesquels il fallait lutter.

Ainsi, 2021 a été une année folle et imprévisible, poursuivant une tendance de 2020. Mais je suis fier de l’incroyable engagement et des efforts de nos employés partout dans le monde. Je ne suis pas sûr qu’aucun d’entre nous aurait traversé la pandémie de la même manière sans le dévouement et les efforts extraordinaires dont ont fait preuve nos équipes pendant cette période, et j’en suis éternellement reconnaissant.

Il n’est pas normal qu’une entreprise, quelle que soit sa taille, puisse répondre à quelque chose d’aussi discontinu et imprévisible que cette pandémie s’est avérée être. Qu’y a-t-il chez Amazon qui nous a permis de le faire ? C’est parce que nous ne partions pas d’un départ arrêté. Nous avions itéré et refait nos capacités d’exécution pendant près de deux décennies. Dans chaque entreprise que nous poursuivons, nous expérimentons et inventons constamment. Nous sommes divinement mécontents des expériences des clients, qu’elles soient les nôtres ou non. Nous croyons que ces expériences client peuvent toujours être meilleures et nous nous efforçons de rendre la vie des clients meilleure et plus facile chaque jour. La beauté de cette mission est que vous ne manquez jamais de piste ; les clients veulent toujours mieux,

Les gens supposent souvent que les inventions qui changent la donne qu’ils admirent sortent de la tête de quelqu’un, une ampoule s’éteint, une équipe exécute cette idée, et hop, vous avez une nouvelle invention qui est un succès retentissant depuis longtemps. C’est rarement, voire jamais, comme ça que ça se passe. L’un des faits les moins connus sur les entreprises innovantes comme Amazon est qu’elles débattent, redéfinissent, bricolent, itèrent et expérimentent sans relâche pour prendre la graine d’une grande idée et en faire quelque chose qui résonne avec les clients et change de manière significative leur client. expérience sur une longue période.

Permettez-moi de vous donner quelques exemples Amazon.

Notre réseau de distribution : Pour en revenir à la pandémie, il n’y a aucun moyen que nous aurions pu commencer à travailler sur notre réseau de distribution en mars 2020 et satisfaire quoi que ce soit de proche de ce dont nos clients avaient besoin. Nous innovions dans notre réseau de distribution depuis 20 ans, en essayant constamment de raccourcir le temps de livraison des articles aux clients. Au début des années 2000, il nous fallait en moyenne 18 heures pour faire passer un article par nos centres de distribution et sur le bon camion pour l’expédition. Maintenant, il nous faut deux. Pour livrer de manière aussi fiable et rentable que nous le souhaitons, et pour servir les membres Amazon Prime qui attendent des expéditions dans quelques jours, nous avons passé des années à construire un vaste ensemble de centres de distribution, une capacité logistique et de transport substantielle, et à reconfigurer notre façon de faire. pratiquement tout dans nos installations. Pour la perspective, en 2004, nous avions sept centres de distribution aux États-Unis et quatre dans d’autres parties du monde, et nous n’avions pas encore ajouté de stations de livraison, qui relient nos centres de distribution et de tri aux camionnettes de livraison du dernier kilomètre que vous voyez circuler dans votre quartier. Avance rapide jusqu’à la fin de 2021, nous avions 253 centres de distribution, 110 centres de tri et 467 stations de livraison en Amérique du Nord, avec 157 centres de distribution supplémentaires, 58 centres de tri et 588 stations de livraison à travers le monde. Notre réseau de livraison est passé à plus de 260 000 chauffeurs dans le monde et notre flotte de fret Amazon Air compte plus de 100 avions. Cela a représenté un investissement en capital de plus de 100 milliards de dollars et d’innombrables itérations et petites améliorations de processus par plus d’un million d’Amazoniens au cours de la dernière décennie et demie. t encore ajouté des stations de livraison, qui relient nos centres de distribution et de tri aux camionnettes de livraison du dernier kilomètre que vous voyez circuler dans votre quartier. Avance rapide jusqu’à la fin de 2021, nous avions 253 centres de distribution, 110 centres de tri et 467 stations de livraison en Amérique du Nord, avec 157 centres de distribution supplémentaires, 58 centres de tri et 588 stations de livraison à travers le monde. Notre réseau de livraison est passé à plus de 260 000 chauffeurs dans le monde et notre flotte de fret Amazon Air compte plus de 100 avions. Cela a représenté un investissement en capital de plus de 100 milliards de dollars et d’innombrables itérations et petites améliorations de processus par plus d’un million d’Amazoniens au cours de la dernière décennie et demie. t encore ajouté des stations de livraison, qui relient nos centres de distribution et de tri aux camionnettes de livraison du dernier kilomètre que vous voyez circuler dans votre quartier. Avance rapide jusqu’à la fin de 2021, nous avions 253 centres de distribution, 110 centres de tri et 467 stations de livraison en Amérique du Nord, avec 157 centres de distribution supplémentaires, 58 centres de tri et 588 stations de livraison à travers le monde. Notre réseau de livraison est passé à plus de 260 000 chauffeurs dans le monde et notre flotte de fret Amazon Air compte plus de 100 avions. Cela a représenté un investissement en capital de plus de 100 milliards de dollars et d’innombrables itérations et petites améliorations de processus par plus d’un million d’Amazoniens au cours de la dernière décennie et demie. Avance rapide jusqu’à la fin de 2021, nous avions 253 centres de distribution, 110 centres de tri et 467 stations de livraison en Amérique du Nord, avec 157 centres de distribution supplémentaires, 58 centres de tri et 588 stations de livraison à travers le monde. Notre réseau de livraison est passé à plus de 260 000 chauffeurs dans le monde et notre flotte de fret Amazon Air compte plus de 100 avions. Cela a représenté un investissement en capital de plus de 100 milliards de dollars et d’innombrables itérations et petites améliorations de processus par plus d’un million d’Amazoniens au cours de la dernière décennie et demie. Avance rapide jusqu’à la fin de 2021, nous avions 253 centres de distribution, 110 centres de tri et 467 stations de livraison en Amérique du Nord, avec 157 centres de distribution supplémentaires, 58 centres de tri et 588 stations de livraison à travers le monde. Notre réseau de livraison est passé à plus de 260 000 chauffeurs dans le monde et notre flotte de fret Amazon Air compte plus de 100 avions. Cela a représenté un investissement en capital de plus de 100 milliards de dollars et d’innombrables itérations et petites améliorations de processus par plus d’un million d’Amazoniens au cours de la dernière décennie et demie. et notre flotte de fret Amazon Air compte plus de 100 avions. Cela a représenté un investissement en capital de plus de 100 milliards de dollars et d’innombrables itérations et petites améliorations de processus par plus d’un million d’Amazoniens au cours de la dernière décennie et demie. et notre flotte de fret Amazon Air compte plus de 100 avions. Cela a représenté un investissement en capital de plus de 100 milliards de dollars et d’innombrables itérations et petites améliorations de processus par plus d’un million d’Amazoniens au cours de la dernière décennie et demie.

Ironiquement, juste avant le début de COVID, nous avions pris la décision d’investir des milliards de dollars supplémentaires sur plusieurs années pour livrer un nombre croissant d’expéditions Prime en une journée. Cette initiative a été ralentie par les défis de la pandémie, mais nous avons depuis repris notre attention ici. Livrer une quantité substantielle d’expéditions en une journée est difficile (en particulier pour les millions d’articles que nous proposons) et coûteux au départ, car nous construisons l’infrastructure pour faire évoluer cela efficacement. Mais nous pensons que nos plus de 200 millions de clients Prime, qui vous diront très clairement que plus vite est presque toujours mieux, vont adorer ça. Ainsi, cette capacité à expédier des millions d’articles en quelques jours (et de plus en plus en un jour) n’est pas apparue d’un seul coup et n’a pas été développée en un an ou deux. Ce’ s a été durement gagné en nous mettant à la place de nos clients, en sachant ce qu’ils voulaient, en organisant des Amazoniens pour travailler ensemble pour inventer de meilleures solutions et en investissant une grande quantité de ressources financières et humaines sur 20 ans (souvent bien avant le moment où ce serait payant). Ce type d’innovation itérative n’est jamais terminé et connaît des pics périodiques au cours des années d’investissement, mais conduit à de meilleures expériences client à long terme, à la fidélité des clients et aux retours pour nos actionnaires.

AWS : Alors que nous définissions AWS et travaillions à rebours sur les services que nous pensions que les clients voulaient, nous avons continué à déclencher l’une des plus grandes tensions dans le développement de produits : où tracer la ligne sur la fonctionnalité dans la V1. Une première réunion en particulier – pour notre service de calcul principal appelé Elastic Compute Cloud (“EC2”) – était prévue pour une heure et en a duré trois, alors que nous débattions avec animation pour savoir si nous pouvions lancer un service de calcul sans un compagnon de stockage de blocs persistant ( une forme de stockage en réseau). Tout le monde s’accordait à dire qu’avoir un magasin de blocs persistant était important pour un service de calcul complet ; cependant, pour en avoir un prêt, il faudrait une année supplémentaire. La question était de savoir si nous pouvions offrir aux clients un service utile où ils pourraient obtenir une valeur significative avant que nous ayons toutes les fonctionnalités que nous pensions qu’ils voulaient ? Nous avons décidé que le lancement initial d’EC2 pourrait être pauvre en fonctionnalités si nous nous organisions également pour écouter les clients et itérer rapidement. Cette approche fonctionne bien si vous itérez effectivement rapidement ; mais, c’est désastreux si vous ne pouvez pas. Nous avons lancé EC2 en 2006 avec une taille d’instance, dans un centre de données, dans une région du monde, avec des instances de système d’exploitation Linux uniquement (pas de Windows), sans surveillance, équilibrage de charge, mise à l’échelle automatique ou, oui, stockage persistant. EC2 a été un succès initial, mais loin du service de plusieurs milliards de dollars qu’il est devenu jusqu’à ce que nous ajoutions les fonctionnalités manquantes énumérées ci-dessus, puis certaines.

Aux débuts d’AWS, les gens nous demandaient parfois pourquoi le calcul ne serait pas simplement un produit indifférencié. Mais il y a bien plus à calculer qu’un simple serveur. Les clients veulent différentes saveurs de calcul (par exemple, des configurations de serveur optimisées pour le stockage, la mémoire, le calcul haute performance, le rendu graphique, l’apprentissage automatique), plusieurs facteurs de forme (par exemple, des tailles d’instance fixes, des conteneurs portables, des fonctions sans serveur), différentes tailles et optimisations de persistance stockage et une multitude de capacités de mise en réseau. Ensuite, il y a la puce CPU qui s’exécute dans votre ordinateur. Pendant de nombreuses années, l’industrie avait utilisé des processeurs Intel ou AMDx86. Nous avons des partenariats importants avec ces sociétés, mais nous avons réalisé que si nous voulions pousser les prix et les performances plus loin (comme le demandaient les clients), nous devions également développer nos propres puces. Notre première puce généralisée était Graviton, que nous avons annoncée en 2018. Cela a aidé un sous-ensemble de charges de travail client à fonctionner de manière plus rentable que les options précédentes. Mais ce n’est qu’en 2020, après avoir tiré les enseignements de Graviton et innové sur une nouvelle puce, que nous avons eu quelque chose de remarquable avec notre puce Graviton2, qui offre un rapport qualité-prix jusqu’à 40 % supérieur à celui des processeurs x86 de dernière génération comparables. Pensez à l’impact d’une amélioration de 40 % sur le calcul. Le calcul est utilisé pour chaque technologie. C’est une grosse affaire pour les clients. Et, alors que Graviton2 a été un succès significatif jusqu’à présent (48 des 50 meilleurs clients AWS EC2 l’ont déjà adopté), l’équipe AWS Chips apprenait déjà de ce que les clients disaient pourrait être mieux, et a annoncé Graviton3 en décembre dernier (offrant une amélioration de 25 % en plus des gains relatifs de Graviton2). La liste de ce que nous avons inventé et fourni aux clients dans EC2 (et AWS en général) est assez époustouflante, et cette approche itérative de l’innovation a non seulement donné aux clients beaucoup plus de fonctionnalités dans AWS qu’ils ne peuvent trouver ailleurs (ce qui est un différenciateur important), mais nous a également permis d’arriver à l’offre beaucoup plus révolutionnaire qu’AWS est aujourd’hui.

Dispositifs: Notre première incursion dans les appareils a été le Kindle, sorti en 2007. Ce n’était pas le design industriel le plus sophistiqué (il était de couleur blanc crème et les coins étaient inconfortables à tenir pour certaines personnes), mais révolutionnaire car il offrait aux clients la possibilité de télécharger n’importe lequel des plus de 90 000 livres (maintenant des millions) en 60 secondes, et nous sommes devenus meilleurs et plus rapides pour créer des designs attrayants. Peu de temps après, nous avons lancé une tablette, puis un téléphone (avec la particularité d’avoir des caméras frontales et un gyroscope pour donner aux clients une perspective dynamique ainsi que des expériences 3D variées). Le téléphone a échoué, et bien que nous ayons déterminé que nous étions probablement trop tard pour cette fête et avons dirigé ces ressources ailleurs,

Quand je pense au premier appareil Echo – et à ce qu’Alexa pouvait faire pour les clients à ce moment-là – c’était remarquable, mais tellement moins capable que ce qui est possible aujourd’hui. Aujourd’hui, il existe des centaines de millions d’appareils compatibles Alexa (dans les maisons, les bureaux, les voitures, les chambres d’hôtel, les appareils Amazon Echo et les appareils de fabricants tiers) ; vous pouvez écouter de la musique ou regarder des vidéos maintenant ; vous pouvez contrôler vos lumières et votre domotique ; vous pouvez créer des routines telles que “Start My Day” où Alexa vous indique la météo, votre temps de trajet estimé en fonction du trafic actuel, puis diffuse les actualités ; vous pouvez facilement commander des articles au détail sur Amazon ; vous pouvez obtenir des nouvelles générales ou personnalisées, des mises à jour sur des événements sportifs et des statistiques connexes – et nous sommes encore assez tôt en ce qui concerne ce que les appareils Alexa et liés à Alexa feront pour les clients. Notre objectif est qu’Alexa soit l’assistant personnel le plus utile et le plus ingénieux au monde, qui facilite et améliore considérablement la vie des gens. Nous avons encore beaucoup à inventer et à itérer, mais les clients continuent d’indiquer que nous sommes sur la bonne voie. Nous avons plusieurs autres appareils à différents stades d’évolution (par exemple, Ring et Blink fournissent les principales solutions de sécurité numérique pour la maison, Astro est un tout nouveau robot domestique que nous venons de lancer fin 2021), mais il est sûr de dire que chacun de nos appareils , que vous parliez de Kindle, FireTV, Alexa/Echo, Ring, Blink ou Astro est une invention en cours avec beaucoup plus à venir qui continuera à améliorer la vie des clients. Nous avons encore beaucoup à inventer et à itérer, mais les clients continuent d’indiquer que nous sommes sur la bonne voie. Nous avons plusieurs autres appareils à différents stades d’évolution (par exemple, Ring et Blink fournissent les principales solutions de sécurité numérique pour la maison, Astro est un tout nouveau robot domestique que nous venons de lancer fin 2021), mais il est sûr de dire que chacun de nos appareils , que vous parliez de Kindle, FireTV, Alexa/Echo, Ring, Blink ou Astro est une invention en cours avec beaucoup plus à venir qui continuera à améliorer la vie des clients. Nous avons encore beaucoup à inventer et à itérer, mais les clients continuent d’indiquer que nous sommes sur la bonne voie. Nous avons plusieurs autres appareils à différents stades d’évolution (par exemple, Ring et Blink fournissent les principales solutions de sécurité numérique pour la maison, Astro est un tout nouveau robot domestique que nous venons de lancer fin 2021), mais il est sûr de dire que chacun de nos appareils , que vous parliez de Kindle, FireTV, Alexa/Echo, Ring, Blink ou Astro est une invention en cours avec beaucoup plus à venir qui continuera à améliorer la vie des clients.

Première vidéo : Nous avons commencé en 2006 avec une offre appelée Amazon Unbox où les clients pouvaient télécharger environ un millier de films de grands studios. Cela avait du sens car la bande passante était plus lente ces jours-là (il fallait une heure pour télécharger une vidéo). Mais, à mesure que la bande passante devenait beaucoup plus rapide dans les foyers et les appareils mobiles, parallèlement à l’avènement des téléviseurs connectés, le streaming allait être une bien meilleure solution client, et nous avons concentré nos efforts sur le streaming. En 2011, nous avons commencé à proposer plus de 5 000 films et émissions en streaming dans le cadre des abonnements Amazon Prime des clients. Au départ, tout notre contenu était produit par d’autres studios et sociétés de divertissement. Ces offres étaient coûteuses, spécifiques à chaque pays et disponibles uniquement pour une période limitée ; donc, pour élargir nos options, nous avons commencé à créer nos propres émissions originales. Alpha House  et  Betas , avant que nous ayons notre première série primée dans  Transparent , et avons finalement créé des franchises pluriannuelles dans  The Marvelous Mrs. Maisel ,  The Boys ,  Bosch et  Jack Ryan . En cours de route, nous avons beaucoup appris sur la production de divertissements captivants avec des moments mémorables et sur l’utilisation de l’apprentissage automatique et d’autres technologies inventives pour offrir une expérience de streaming de qualité supérieure (avec des données utiles et pertinentes sur les acteurs, les émissions de télévision, les films, la musique ou statistiques sportives à portée de clic dans notre fonction X-Ray unique). Vous avez peut-être vu une partie de cela en action dans notre récente nouvelle série à succès,  Reacher, et vous le verrez, espérons-le, lors du prochain lancement de la série Le Seigneur des Anneaux (à venir la fête du Travail 2022). Nous nous attendons également à ce que vous voyiez cette invention itérative lors du lancement  de Thursday Night Football , la première émission hebdomadaire de la NFL, aux heures de grande écoute, en streaming uniquement, diffusée exclusivement sur Prime Video à partir de septembre 2022. Notre accord avec la NFL est de 11 ans. , et nous travaillerons sans relâche au cours des prochaines années pour réinventer l’expérience de visionnage de la NFL pour les fans de football.

Ce bilan d’inventions fréquentes n’est pas seulement la raison pour laquelle de plus en plus d’entités sportives choisissent de travailler avec Prime Video, mais aussi pourquoi tant de grandes sociétés de divertissement sont devenues des partenaires de Prime Video Channels. Channels est un programme qui permet aux entreprises de divertissement de tirer parti de la technologie et de l’expérience de visionnage uniques de Prime Video, ainsi que de sa très large base de membres pour proposer des abonnements mensuels à leur contenu. Des entreprises telles que Warner Bros. Discovery, Paramount, Starz, Corus Entertainment et Globo ont constaté qu’elles généraient une augmentation substantielle des adhésions et une meilleure expérience client via les canaux. Bien qu’il y ait tant de progrès dans Prime Video depuis notre point de départ,

Ce même type d’invention itérative peut être appliqué aux efforts de soutien aux personnes et aux communautés. L’été dernier, nous avons ajouté deux nouveaux principes de leadership :  S’efforcer d’être le meilleur employeur de la planète  et  Succès et échelle apportent une large responsabilité . Ces concepts ont toujours été implicites chez Amazon, mais des principes de leadership explicites nous aident à nous demander – et permettent à davantage d’Amazoniens à tous les niveaux de se demander – si nous respectons ces principes.

Par exemple, plus d’un million d’Amazoniens travaillent dans notre réseau de distribution. En 2018, nous avons défendu le salaire minimum de 15 $ (ce qui représente plus du double du salaire minimum fédéral), mais nous ne nous sommes pas arrêtés là. Nous avons continué d’augmenter la rémunération de sorte que notre salaire horaire moyen de départ est actuellement supérieur à 18 $. Parallèlement à cette rémunération, nous offrons des avantages très solides, notamment une assurance maladie complète, un plan 401K, jusqu’à 20 semaines de congé parental et une couverture complète des frais de scolarité pour les associés qui souhaitent suivre une formation universitaire (qu’ils restent avec nous ou non) . Nous sommes loin d’avoir terminé dans la façon dont nous améliorons la vie de nos employés. Nous avons recherché et créé une liste de ce que nous pensons être les 100 principaux points douloureux de l’expérience des employés et nous les résolvons systématiquement. Nous’ Nous sommes également passionnés par l’amélioration de la sécurité dans notre réseau de distribution, en mettant l’accent sur la réduction des foulures, des entorses, des chutes et des blessures liées au stress répétitif. Nos taux de blessures sont parfois mal compris. Nous avons des emplois dans les opérations qui correspondent à la fois aux catégories « entreposage » et « messagerie et livraison ». Dans les derniers chiffres publics américains, nos taux d’incidents enregistrables étaient un peu plus élevés que la moyenne de nos pairs d’entreposage (6,4 contre 5,5) et un peu inférieurs à la moyenne de nos pairs de messagerie et de livraison (7,6 contre 9,1). Cela nous place dans la moyenne par rapport à nos pairs, mais nous ne cherchons pas à être dans la moyenne. Nous voulons être les meilleurs de la classe. Lorsque j’ai commencé mon nouveau rôle, j’ai passé beaucoup de temps dans nos centres de distribution et avec notre équipe de sécurité, et j’espérais qu’il pourrait y avoir une solution miracle qui pourrait changer les chiffres rapidement. Je n’ai pas trouvé ça. À notre échelle (nous avons embauché plus de 300 000 personnes rien qu’en 2021, dont beaucoup étaient novices dans ce type de travail et avaient besoin de formation), il faut une analyse rigoureuse, une résolution de problèmes réfléchie et une volonté d’inventer pour arriver là où vous voulez. Nous avons disséqué chaque chemin de processus pour discerner comment nous pouvons encore nous améliorer. Nous avons une variété de programmes en cours (par exemple, des programmes de rotation qui aident les employés à éviter de passer trop de temps à faire les mêmes mouvements répétitifs, des appareils portables qui avertissent les employés lorsqu’ils se déplacent de manière dangereuse, des chaussures améliorées pour mieux protéger les orteils, des programmes de formation sur la mécanique corporelle, le bien-être et les pratiques de sécurité). Mais nous avons encore du chemin à faire et nous l’aborderons comme nous le faisons pour d’autres expériences client : nous continuerons d’apprendre, d’inventer, et itérer jusqu’à ce que nous ayons plus de résultats transformationnels. Nous ne serons pas satisfaits jusqu’à ce que nous le fassions.

De même, à notre échelle, nous avons une empreinte carbone importante. C’est en grande partie la raison pour laquelle nous avons créé The Climate Pledge il y a quelques années (un engagement à être zéro carbone d’ici 2040, dix ans avant l’Accord de Paris). Nous réalisons des progrès significatifs dans cet effort (nous nous engageons à alimenter nos opérations avec 100 % d’énergie renouvelable d’ici 2025 – cinq ans avant notre objectif initial de 2030, nous avons commandé plus de 100 000 camionnettes électriques pour livrer des colis, et avons plus de 300 entreprises qui nous ont rejoints dans The Climate Pledge). Mais nous avons un défi différent de celui de la plupart des entreprises compte tenu de la diversité et de l’intensité de nos opérations (y compris l’expédition de milliards de colis par an). Nous sommes déterminés à relever le défi, mais il faudra inventer sans relâche.

Nous essayons également d’augmenter le nombre de logements abordables dans les communautés où nous sommes très présents. Notre Fonds d’équité en matière de logement de plus de 2 milliards de dollars que nous avons lancé il y a un an a déjà alloué 1,2 milliard de dollars à des initiatives de logement abordable dans les zones autour de la région de Puget Sound dans l’État de Washington, d’Arlington (Virginie) et de Nashville (Tennessee).

Un dernier exemple rapide est Kuiper, notre réseau de satellites en orbite terrestre basse que nous dépensons plus de 10 milliards de dollars pour construire au cours des prochaines années. Kuiper servira les clients avec une connectivité haut débit fixe minimale ou nulle, modifiant l’accès aux informations et aux ressources pour de nombreuses communautés (les analystes estiment qu’environ 300 à 400 millions de clients dans le monde appartiennent à cette catégorie). Nous sommes optimistes quant au fait qu’il existe également un très bon modèle commercial pour nous, mais nous verrons – et cela changera vraiment la donne pour les familles et les entreprises mal desservies qui se développeront sur de nombreuses années à mesure que nous continuerons à faire évoluer ses capacités.
 
 
Ce type d’innovation itérative est omniprésent dans toutes les équipes d’Amazon. J’aurais pu donner des exemples comparables dans la publicité, l’épicerie, les jeux, Amazon Music, Amazon Care (notre offre de télémédecine) ou la pharmacie, pour n’en nommer que quelques-uns. Toutes ces histoires sont encore en cours d’écriture alors que nous expérimentons, apprenons et continuons à essayer d’améliorer chaque jour l’expérience de nos clients.

Si cette approche semble attrayante, une question naturelle est de savoir ce qui est nécessaire pour devenir bon dans ce domaine ? C’est plus facile à dire qu’à faire, mais voici quelques éléments qui nous ont aidés :

1/  Engagez les bons constructeurs : Nous indexons de manière disproportionnée l’embauche de constructeurs. Nous considérons les constructeurs comme des personnes qui aiment inventer, qui examinent les expériences des clients, décortiquent ce qui ne fonctionne pas bien chez eux et cherchent à les réinventer. Nous voulons des gens qui ne cessent de se demander pourquoi cela ne peut-il pas être fait ? Nous recherchons des personnes qui aiment expérimenter et bricoler, et qui réalisent que le lancement est la ligne de départ, pas la ligne d’arrivée.

2/  Organiser les Builders en équipes aussi séparables et autonomes que possible : Il est difficile pour les équipes d’être au plus profond de ce qui intéresse les clients dans plusieurs domaines. Il est également difficile de consacrer suffisamment de temps aux nouvelles initiatives lorsqu’il y a des conflits de ressources avec les entreprises les plus matures ; les paris les plus sûrs gagnent généralement. Les équipes monothread connaîtront mieux les besoins de leurs clients, passeront toutes leurs heures de travail éveillé à inventer pour eux et développeront le contexte et le rythme pour continuer à itérer rapidement.

3/  Donnez aux équipes les bons outils et la permission d’aller vite : La vitesse n’est pas préétablie. C’est un choix de leadership. Il y a des compromis, mais vous ne pouvez pas vous réveiller un jour et commencer à bouger rapidement. Cela nécessite d’avoir les bons outils pour expérimenter et construire rapidement (une grande partie de la raison pour laquelle nous avons lancé AWS), permettant aux équipes de prendre elles-mêmes des décisions de porte bidirectionnelle et de définir une attente selon laquelle la vitesse compte. Et c’est le cas. La vitesse est d’une importance disproportionnée pour chaque entreprise à chaque étape de son évolution. Ceux qui se déplacent plus lentement que leurs pairs concurrents disparaissent avec le temps.

4/  You Need Blind Faith, But No False Hope : Ceci est une parole d’une de mes chansons préférées des Foo Fighters (“Congregation”). Lorsque vous inventez, vous proposez de nouvelles idées que les gens rejetteront parce qu’elles n’ont jamais été faites auparavant (c’est là qu’intervient la foi aveugle), mais il est également important de prendre du recul et de vous assurer d’avoir un plan viable qui trouver un écho auprès des clients (éviter les faux espoirs). Nous avons de la chance d’avoir des constructeurs qui se défient les uns les autres, des boucles de rétroaction qui nous donnent accès aux commentaires des clients et un processus de développement de produits qui consiste à travailler à rebours à partir du client où il faut rédiger un communiqué de presse (pour étoffer les avantages du client) et un document de questions fréquemment posées (pour détailler comment nous le construirions) nous aide à avoir une foi aveugle sans faux espoir (du moins généralement).

5/  Définir un produit minimum adorable (MLP) et être prêt à itérer rapidement : Déterminer où tracer la ligne pour le lancement est l’une des décisions les plus difficiles que les équipes doivent prendre. Souvent, les équipes attendent trop longtemps et insistent sur trop de cloches et de sifflets avant de se lancer. Et, ils ratent l’avantage du premier arrivé ou l’opportunité de créer une part d’esprit dans des segments de marché en évolution rapide avant que des pairs bien exécutés ne prennent trop d’avance. Le produit de lancement doit être assez bon pour que vous pensiez qu’il sera aimé dès le départ (pourquoi nous l’appelons un “Produit Minimum Aimable” par rapport à un “Produit Minimum Viable”), mais dans les nouveaux segments de marché, les équipes sont souvent mieux vaut transmettre ce MLP aux clients et itérer rapidement par la suite.

6/  Adoptez une orientation à long terme : On nous reproche parfois à Amazon de ne pas fermer grand-chose. Il est vrai que nous avons une tolérance plus longue pour nos investissements que la plupart des entreprises. Mais, nous savons que l’invention transformationnelle prend plusieurs années, et si vous faites de gros paris qui, selon vous, pourraient changer considérablement l’expérience client (et votre entreprise), vous devez être là pour le long terme ou vous abandonnerez trop vite.

7/  Préparez- vous à l’échec : Si vous inventez beaucoup, vous échouerez plus souvent que vous ne le souhaiteriez. Personne n’aime cette partie, mais elle vient avec le territoire. Lorsqu’il est clair que nous avons lancé quelque chose qui ne fonctionnera pas, nous nous assurons que nous avons tiré les leçons de ce qui ne s’est pas bien passé et que nous sécurisons d’excellents points d’atterrissage pour les membres de l’équipe qui ont bien livré, sinon vos meilleurs collaborateurs hésiteront à travailler. sur de nouvelles initiatives.
 
 
Albert Einstein est parfois crédité d’avoir décrit l’intérêt composé comme la huitième merveille du monde (“Celui qui le comprend, le gagne. Celui qui ne le fait pas, le paie”). Nous pensons à l’innovation itérative de la même manière. L’innovation itérative crée de la magie pour les clients. Inventer et améliorer constamment des produits pour les clients a un effet cumulatif sur l’expérience client et, par conséquent, sur les perspectives d’une entreprise.

Le temps est votre ami lorsque vous cumulez des gains. Amazon est une grande entreprise avec quelques grandes entreprises, mais c’est encore tôt pour nous. Nous continuerons à être insurgés, à inventer dans les entreprises dans lesquelles nous sommes présents, dans de nouvelles entreprises que nous n’avons pas encore lancées et dans de nouvelles idées que nous n’avons même pas encore imaginées. Il reste le jour 1.

Sincèrement,

Andy Jassy
Président et chef de la direction
Amazon.com, Inc.

PS Comme nous l’avons toujours fait, notre Lettre aux actionnaires originale de 1997 suit. Ce qui y est écrit est aussi vrai aujourd’hui qu’il l’était en 1997.